Eksperci dla FRSE

Radek Czahajda w zamieszczonym na platformie EPALE artykule "Jaki jest najlepszy model edukacji przez całe życie?"1 zaproponował refleksję na temat świadomego uczenia się, co zainspirowało mnie do zastanowienia się, czy rozwój konkretnych kompetencji był w moim przypadku zaplanowany, czy dałam się uwieść „okazjom” szkoleniowym. Będę szczera: to, czego doświadczyłam w ostatnim czasie, bliższe jest przypadkowemu uczeniu się, które Radek porównuje do „intelektualnego bufetu szwedzkiego”.
Na takim szkoleniowym „stole” mogą znajdować się zarówno odżywcze, wartościowe, smakowite dania, jak i fast food. Jak zatem zaplanować ścieżkę świadomego, celowego uczenia się? Pomoże w tym arkusz modelu rozwoju osobistych kompetencji, który autor załączył do artykułu. Warto się z nim zapoznać. Osobną kwestią jest planowanie rozwoju z perspektywy organizacyjnej, czyli uczenia się w miejscu pracy. Jak świadomie zarządzać rozwojem kompetencji pracowników? Jak sprawić, żeby proponowane programy rozwojowe były celowe: służyły samemu pracownikowi, a jednocześnie wspierały realizację strategii biznesowej całej firmy? Żeby zaspokoić te wymagania, warto opracować i wdrożyć model kompetencyjny, czyli dokument określający katalog kompetencji obowiązujących w organizacji i warunkujących jej sukces. Wskazuje on dokładnie, jakich pracowników chce mieć firma. Opierając się na tym modelu, można stworzyć profil kompetencyjny dla każdego stanowiska, czyli opisać wiedzę, umiejętności i postawy niezbędne do efektywnej realizacji zadań. Kompetencje są zdefiniowane, a ich poziomy opisane poprzez kluczowe zachowania, które można obserwować podczas pracy.

Kompetencje można podzielić na:

• uniwersalne, jakie powinien posiadać każdy pracownik firmy (społeczne i osobiste, np. komunikatywność lub myślenie analityczne);
• menedżerskie, niezbędne u liderów (np. umiejętność delegowania zadań, planowania, budowania zespołu);
• specjalistyczne, wynikające z wymagań na konkretnym stanowisku (np. wiedza zawodowa, znajomość procedur, zarządzanie procesami). Opracowanie modelu kompetencji jest pracochłonne, jednak warto podjąć ten wysiłek, bo dobrze przygotowany dokument będzie punktem odniesienia w każdym działaniu w ramach zarządzania zasobami ludzkimi, czyli stanie się „sercem” wszystkich procedur HR.

Jakie procesy może wspierać model i w jaki sposób?

Proces HR Zastosowanie modelu kompetencji:
rekrutacja i selekcja
→ opisy stanowisk pracy (profile kompetencyjne)
→ definiowanie oczekiwań rekrutacyjnych (ogłoszenia)
→ dobór narzędzi rekrutacyjnych
→ weryfikacja poziomu kompetencji kandydatów
zarządzanie wynikami
→ ocena kompetencji i efektów pracy (systemy okresowej oceny pracowników)
płace
→ premiowanie za posiadane kompetencje
→ dostosowywanie przedziałów płacowych do posiadanych kompetencji
sukcesja
→ określenie wymagań względem przyszłych liderów i planowanie ich rozwoju
→ monitorowanie rozwoju przyszłych sukcesorów
ścieżki karier
→ wykorzystanie kompetencji jako podstawy świadomego rozwoju kariery
→ określenie zasad awansów zawodowych
rozwój pracowników
→ dobór metod (np. indywidualnych planów rozwoju, szkoleń, coachingu, mentoringu, programów rozwojowych2 i talentowych, narzędzi oceny kompetencji [AC/DC], profili kompetencji liderskich) i opis oczekiwanych efektów rozwojowych

Trzy najpopularniejsze rodzaje modeli kompetencyjnych: otwarty, addytywny, matrycowy. Czym się różnią?

W modelu otwartym opisy kompetencji składają się z dwóch elementów:

• 1. definicji, czyli informacji na temat tego, jaka wiedza oraz jakie postawy i umiejętności wpływają na skuteczność działania;
• 2. wskaźników, czyli opisów konkretnych zachowań, które ułatwiają zaobserwowanie kompetencji w działaniu.
  Dodatkowo używa się w nim skali wspólnej dla wszystkich kompetencji (np. obserwowane: nigdy, rzadko, czasami, często, zawsze).

W modelu addytywnym, podobnie jak w otwartym, znajdziemy definicje i wskaźniki, z tym że są one przypisane do kolejnych poziomów skali, by zobrazować nasilenie zachowania pożądanego w obrębie danej kompetencji. Zatem skala nie jest uniwersalna – jest integralną częścią każdej z definicji.
Podział kompetencji na uniwersalne, menedżerskie i specjalistyczne wykorzystuje się w modelu matrycowym, który grupuje kompetencje w zestawy odpowiednie dla poszczególnych stanowisk lub ról organizacyjnych. Wybrane kompetencje są przypisane wszystkim pracownikom, niezależnie od zajmowanej przez nich pozycji. Wyodrębnia się także kompetencje obowiązujące tylko w konkretnej grupie stanowisk. Model precyzyjnie określa procedury, z których pracownicy mogą korzystać, np. udzielając sobie informacji zwrotnych czy planując rozwój.

Model kompetencji – korzyści

Dla organizacji:

• budowanie kultury organizacyjnej opartej na wartościach ważnych dla firmy;
• tworzenie języka opisu kompetencji wspólnego dla całej firmy (co ma znaczenie np. przy rekrutacjach wewnątrz organizacji i awansach);
• zwiększenie samoświadomości pracowników w zakresie sposobów podnoszenia efektywności.

Dla pracownika:

• dostęp do informacji na temat oczekiwanych i ocenianych kompetencji;
• wiedza na temat tego, jakie zachowania przekładają się na określoną kompetencję i pomagają osiągnąć sukces na danym stanowisku;
• zrozumienie, jakie kompetencje przyczynią się do realizacji celów strategicznych firmy, czyli jej sukcesu.

Dla menedżera:

• uzyskanie narzędzi (profil kompetencji) do realizacji procesów HR;
• możliwość skonkretyzowania oczekiwań względem pracowników.

Stworzenie modelu, najlepiej przy współudziale pracowników, to dopiero początek. Sukces zależy od tego, czy będzie on odpowiednio zakomunikowany, wdrożony i… używany.